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经营管理
复工必备:4 个懒人适用的高效工作方法
日期:2020-03-08    浏览:
文章导读:企业陆续复工,小伙伴们也逐渐回到岗位。 放了一个超长假期,感觉怎么样?有小伙伴反应长假过后,快忘了自己是干什么的了,复工后的工作效率不如之前。今天,复工专题《 复工...

企业陆续复工,小伙伴们也逐渐回到岗位。放了一个“超长”假期,感觉怎么样?有小伙伴反应“长假”过后,快忘了自己是干什么的了,复工后的工作效率不如之前。今天,复工专题《复工后怎样高效工作?》教小伙伴们如何提高工作效率。↓↓↓
 
1、 高效时间管理
我们先来谈谈时间管理,因为这是高效工作的关键。但是我们常说“时间管理”“时间管理”,实际上时间管理的管理对象并非时间,而是我们在使用时间时的选择行为。因为时间并不可控,可以控制的是自己的行为。所以,时间管理,实际上是自我管理。有效地利用时间才能提高时间的含金量,从而最大限度地达成工作目标。也就是说,时间管理的本质是围绕目标选择工作安排,使时间的利用最大限度地利于目标的实现,说白了,就是围绕目标做事情。
 
这个道理说起来很简单,但您能真正做到吗?大家回想一下,我们上班的八小时里,有多少时间是真正围绕团队的工作目标,或者个人工作目标,来做事情呢?你可以尝试一下把一天的上班时间记录下来,看看参加一些与自己相关性不大的会议,占了多少时间,处理邮件用了多少时间,打电话协调事情用了多少时间,跟同事讨论非自己本职工作范围内的时间,甚至是闲聊,又占了多少时间,还有看手机、上厕所、去茶水间的时间。不记录不知道,一记录吓一跳,你会发现真正用在刀刃上的时间,远远没有你想象中的那么多。
 
我不是说不能参加会议、不处理邮件啊,也不是说上班时间不能上厕所、看手机。只是想说明一个道理:时间是有限的,一定要记住围绕目标做事情,尽量压缩花在其它对目标达成无益的事情上的时间。只有集中精力在能获得最大回报的事情上,时间的含金量才会高,工作效率才会高。
 
但是人是很奇怪的,明明知道时间宝贵,我们需要围绕目标做事情,但是面对真正重要的事情,我们往往又停滞不前,也就是所谓的“拖延症”。如果设置了deadline,那还好,基本大家还是可以赶在任务的deadline前才完成,或者是到了deadline再拖一下下也就完成了。但是很多重要的工作,是没有人给我们设置deadline的。自己给自己设置行不行,可以,但你会发现,快到自己设置的deadline的时候,你又会找各种借口把deadline往后延,最后还是一拖再拖。
 
所以,我给大家的建议是:just do it!没错,就是这么简单,干就完了。对付拖延症最好的办法就是马上行动,只有一狠心,开了个头,然后你就会发现事情并没有想的那么困难,越做越顺,最后忍不住要一口气把它做完,这种状态就是所谓的进入了“心流”状态。所以,下次你再遇到觉得很难或者很烦的事情,不愿意动手,那就狠狠心,闭着眼去开个头吧,越是不想动,就越要动起来,因为这是唯一的解决办法。网上有句话叫:不逼自己一把,都不知道自己有多厉害。说的也是这个道理。
 
当然了,在高效时间管理方面,还有一些基它的法则。比如著名的“二八法则”,用在时间管理方面,它的意思是说解决前20%的主要问题,就等于解决了全部问题的80%。所以行动前,先把问题理一理,抓住主要问题再行动,这样就会事半功倍。还有ABC法则,A是基本的工作,B是必要的工作,C是非基本的工作。ABC法则是说,基本的工作,是指必须亲自去做的重要工作,比如规划部门近期的重点项目。
 
而必要的工作泥,是指必须完成的、但可以交给可靠部下去做的工作,比如起草某个工作报告。最后,非基本的工作,是指可以有空时再去做的工作,比如了解近期行业动态。
 
另外,还有大家都听过的四象限法则,就是按照紧急程度和重要程度两个维度,把事情分成紧急重要、不紧急但重要、紧急但不重要、不紧急不重要四类。我这里想强调的是,一定要将关注焦点放在重要的第一、二象限,尽量避免在不重要的第三、四象限花费过多的时间。
 
刚才说拖延症的时候,其实就是说第二象限的不紧急但重要的事情,这类事情是最容易被忽略掉,或者是一拖再拖的。作为管理干部,一定要学会预见性工作,因为不紧急但重要的工作做好了,“救火”的事情就会愈来愈少。哪些工作是属于这个类别呢?最典型的是梳理工作思路、制定工作计划以及培养下属,这些工作没有人会催你完成,也就是说没有deadline,但是尽早把这些事情做好,工作效率就会大大提高。
 
 
2、 项目式工作法
提高工作效率的第二个诀窍是:项目式工作法。
 
项目式工作其实也是团队工作,只是这个团队不一定是在同一个行政单元内去组建,它可以打破部门间的界限,以组建临时性虚拟团队的方式来开展工作,完成以往单个部门完成不了的工作。它是以项目管理方式来推进业务改善,最大限度地发挥部门职能和时间效率。常见的项目办公室、项目小组、业务推进组、攻关小组等都是项目式工作法的应用。
 
项目式工作法有几个要点需要注意,第一点是关于组建团队。项目式工作法开展的第一步是组建团队,也就是组建跨部门多职能的工作团队。要注意团队成员的构成,做到跨级别多层次,这样才可以充分发挥团队成员的权威和能力。说白了,就是团队里要有人做决策、调资源,有人做协调、做督促,最重要的是还要有人干具体的活。
 
举个例子,我以前在一汽-大众工作,他们有一种跨部门的工作小组叫CFT,主要的职责是在新车型开发阶段,围绕某个领域的预批量技术问题,比如冲压领域的问题,召集产品、技术、规划、生产、质量、物流等部门的代表,组建攻关小组来集中解决这个领域的问题。这个小组的组织机构是这样设置的:工厂长挂帅,他负责做最终决策和调动资源;项目经理和该领域的生产经理担任协调人,也就是工作层面的组长,他们是项目主导的角色;成员由以上提到的各个部门的代表工程师组成,他们是主要干活的人,同时也承担起协调本部门其他人员和资源的角色。
 
同时,各个部门的经理也会写入小组的组织机构,作为各个部门的支持经理,需要的时候及时提供支持。这种跨级别多层次的团队组成方式,能够保证项目的高效推进,因为问题升级的通道和汇报关系非常明确,避免了同级人员之间遇到困难和分歧的时候,无法快速决策的问题。
 
第二个要点是关于项目推进计划。团队组建后,接下来要做的工作就是团队成员的职能分配和职责明确,并按照工作要求编制项目的整体推进计划。推进计划的编制要遵循5W3H的原则,也就是说,包含的内容有:工作内容、实施要点、责任人、计划完成时间等,而且一定要书面化、数字化和具体化。为什么要书面化呢?因为只有把推进计划书面化了,才能避免信息失真,同时可以保证追溯性,也就是有据可查。
 
因为团队工作难免会有些小摩擦,甚至有时候还会有扯皮的现象,那这种时候,把书面的推进计划拿出来一对质就清楚了,里面关于职责的定义、某项工作的实施要点、责任人、计划完成节点等信息一目了然。另外,书面化还有一个好处是,有助于计划方案的系统性和全面性,能够很好地避免疏漏。
 
第三个要点是关于落实和跟踪。有了推进计划后,团队成员就要各司其职,按照既定计划开展工作。在推进的过程中,一定要设置工作例会制度、阶段性总结发表等项目管理节点,通报工作进展和质量。这种小组的会议和发表可以起到监督、研讨、资源调动的作用。另外,推进过程中,还要不断的对比计划,确认实际工作的进度和质量。当实际工作出现偏差和异常的时候,就要发挥团队成员的集体智慧,群策群力,共同商讨对策。
 
最后一个要点是关于跨部门合作。项目式工作的团队成员来自不同的部门,配合上有不顺畅的地方很正常。我在这里给大家的建议是:多站在对方角度来看待问题,理解对方的困难,把沟通的心态放开。你给对方多一分理解,他也同样会对你多一分理解,这样事情往往就会好解决。
 
遇到确实是因为部门立场不一样而导致的分歧,先从大局出发,也就是站在总经理的角度去思考,判断核心问题是什么,从公司利益角度怎么做,必要的时候该舍弃局部利益就要舍弃。如果是需要对方舍弃局部利益,也同样要晓之以情,动之以理,引导对方站在更高层面看问题。这样才能够快速明确共同点,达成一致,谋求利益最大化。对方接受了你的立场之后,记得还要取得对方明确的行动承诺,不能只是一个方向性的承诺,否则后面又要重新沟通。
 
 
3、 模板化工作法
下面我们来看看高效工作的第三个诀窍:模板化工作法。
 
这是解放自我、创造时间的好方法。它的原理很简单,就是把现有的一些工作,进行标准化、模板化,然后就可以放心交给其他人去做,从而把自己从日常工作中解放出来。那这个方法怎样应用呢?首先,要做好工作规划,对现有业务进行判断,看看哪些工作可以优先进行模板化。并不是所有工作都需要模板化,我们可以重点考虑前面讲时间管理时提到的ABC法则里,B类的工作,就是必要但可以交给部下去完成的工作。
 
这类工作通过模板化转移给部下后,自己就有更多的时间去做更重要的事,也就是前面说的,不紧急但重要的事,比如部门未来的规划、部下培养等。
 
说到这里,我想强调一下,作为一个管理干部,一定要分清楚哪些事情是自己应该做的,哪些事情应该是部下或者其他人做的。因为在实际工作中,由于各种各样的原因,比如部下是新员工,或者刚从别的部门调过来,对某块业务还不太熟悉,你出于不放心,亲自接管了一部分本该由部下负责的工作。
 
因为有些干部会觉得,与其教他做,或者是他做完之后还要帮他善后,倒不如自己亲自做了省事。这种干部,我认为是管理上的懒惰。虽然他工作态度很好,为了把业务做好,自己多干一点也愿意。但是在管理上,他是不称职的,因为他没有尽到培养部下的责任,甚至把部下惯坏了。另外,他把过多时间放在业务操作上,自然就没有时间来思考和规划。也就是说,他做自己不该做的事,自己该做的事又没做好。作为管理干部,一定要有育人之心,要明白:培育他人就是培育未来,同时也是在解放自己。
 
正确的做法是,对于新的业务,第一次可以自己来做,做完之后,形成模板,这一步可能需要花点时间,但是值得。模板做出来之后,就可以很轻松地转移给其他人,教会他们怎么按照模板来做。也就是说,让傻瓜都会做。当然,这个模板也不是一成不变的,更不是万能的。其他人一开始要按照这个模板来做,这样可以快速上手,但要做好变化点管理。然后他们做多了之后,也可以形成自己的做法,从而不断去优化这个模板。
 
另外,虽然模板有一定的通用性,但也不要寄望于一个模板通吃所有业务。还是要考虑模板的多样化,例如我们有1000种繁琐的同类业务,我们可以建立5种标准工作模板,让繁琐的具体业务和做这些业务的人有自助餐式的丰富选择。
 
另外,把业务模板化也并不仅仅是为了转移工作,即使是不转移,模板化也会让自己的工作变得高效,比如形成一些格式化的文件表格,这样每次重复工作的时候,只需要把变化点输入进去就可以了。所以模板化工作,对别人来说,是傻瓜式工作,但对于自己来说,恰恰是聪明式工作。
 
4、 系统化工作法
最后,我再分享第四个高效工作的方法:系统化工作法。
 
我们常说,做事往往在做事之外。能不能真正理解这点,我认为是一名职场人是否成熟的重要区分标准,也决定着他能不能继续往上走。为什么这么重要呢?因为要把事情做好,一定要学会系统化思考,要超越业务内容本身去思考问题。什么意思呢?就是说,当我们接到一个任务,我们不能只在内容层面考虑如何达到目标,因为作为一名合格的员工,可以很轻松地按照工作流程去完成这项任务的目标。如果我们考虑问题只到这个层次,那只能说是合格,谈不上高效。
 
那我们还应该从哪些角度去思考呢?首先,要在能力方面考虑如何提升,也就是说,通过做这个事情,自己或者团队可以提升哪些方面的能力,怎样去做才能更好地提升能力。比如说,你在公司负责原料采购,平时主要工作是根据生产需要,向供应商下订单。只要能保障生产供应,不出现停工待料,就算完成工作了。如果只满足于此,你的业务能力就很难有提高。
 
那可以怎样去提高呢?
 
你可以这样去思考:公司应该以怎样的频次订货、每次订多少,可以让公司的库存成本和运输成本更低?有什么办法,可以提高供应商的到货及时率和到货质量合格率?是不是可以多去市场了解,有没有更合适的供应商?评选供应商的标准又应该如何去设计?这样的思考,有助于给自己创造能力提升的机会。然后,想到的就马上去做,在做的过程中,又不断地去思考和改善,能力很快就会超出同岗位的人。
 
另外,我们还可以考虑做事情的思路、方法、步骤和工具,是否有更好的选择?同样一件事情,肯定有不止一种解决的思路和方法。只要我们跳出固有的做法,多从别的维度去思考,会有意料之外的收获,这就是创新。我以前在一汽-大众做供应链的时候,经常会有这样的创新案例。举个例子,原来长春和大连的发动机是用卡车运用佛山的,后来有同事想到,能不能用海运呢?
 
因为海运的成本比陆运要低很多,当然也有一些问题需要解决,比如运输周期的波动风险,海运带来的防潮防锈问题,工厂与码头之间的接驳问题,等等。但是这些问题都是可以解决的,经过系统的策划和验证,最终发动机采用了海陆联运的方式,运输成本下降了三分之一。这个例子也说明了,考虑问题要考虑关联性的影响。海陆联运方案,除了考虑成本因素,还要考虑它带来的运输周期和质量风险。
 
另外,思考问题不但要有眼前考虑,还要有长远考虑,这样才能避免顾此失彼。比如前面说模板化工作时举的例子,你直接帮部下承担了他的工作,短期看,是能够保证工作质量,但长远来看,是不利于团队成长的。
 
好了,那么基于系统化思考,还要有系统化行动,要超越业务目标本身,去开展工作。最简单的系统化行动思路是PDCA,相信大家都听过。但是,大家再细想一下,我们平时在工作中是否真正做到PDCA呢?发现了异常问题,我们有没有现地现物、刨根问底地去查找根本原因呢?有没有针对性地去制定预防措施呢?制定了措施有没有严格地去落实呢?有没有定期检查,验证效果呢?最关键的是,有没有做事后总结和标准化?
 
这一连串问题问下来,你都能做到吗?有些人会说有做到,对,我相信有那么几次,确实是按这个思路完整地做过,比如发生了重大的安全事故或者质量事故,有这么做过,并且还形成了报告。但除此之外,平时的工作中真的养成了PDCA的习惯吗?我看未必。所以,道理很简单,我们都懂,但行动又是另外一回事。只有真正坚持按照正确的思路,和工具方法去实践,并且养成习惯,我们才能真正做到高效工作。
 
作者 | 黄日星 
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